Analizamos los complejos turísticos integrados de Asia: primera parte con Sudhir Kalé
En el cambiante panorama de los resorts integrados de Asia, el marketing interno y la participación de los empleados se han vuelto cruciales para mantener la calidad del servicio y el crecimiento organizacional. Con decenas de miles de empleados en los sectores de juegos, hoteles, restauración, seguridad y programas de fidelización, los operadores se enfrentan al reto de mantener equipos diversos coordinados bajo una misma cultura, a la vez que se adaptan a los cambios del mercado y la normativa.
Para comprender mejor cómo la industria está abordando estos desafíos, SiGMA News conversó con el Dr. Sudhir Kalé, fundador y director de GamePlan Consultants. Experto mundial en cultura organizacional, experiencia del cliente y calidad del servicio, el Dr. Kalé ha asesorado a operadores líderes como Marina Bay Sands, Sands China, Crown Casino, Galaxy Macau y Okada Manila.
En esta primera parte de una serie de dos partes, el Dr. Kalé comparte sus conocimientos sobre las prácticas de marketing interno más efectivas, el papel de la cultura en los grandes complejos turísticos, los enfoques para reducir la rotación y cómo los casinos pueden alinear al personal con las prioridades cambiantes.
SiGMA News: Al observar el desarrollo de complejos turísticos integrados en toda Asia, ¿qué estrategias de marketing interno se destacan como las más efectivas para involucrar a los empleados y alinearlos con los objetivos organizacionales?
Experto del sector, Dr. Sudhir Kalé: A diferencia de Europa Occidental y Estados Unidos, la industria de los casinos es relativamente nueva en Asia. Macao es una excepción, porque es un lugar donde los juegos de casino existen desde 1850. Sin embargo, hasta 2002, cuando el gobierno de la RAE de Macao decidió abrir la industria a la competencia extranjera, la industria de los casinos en Macao era un monopolio y bastante turbio. El primer establecimiento Sands en Macao, Sands Macao, abrió sus puertas el 18 de mayo de 2004. Este acontecimiento marcó un hito en el desarrollo de la industria del juego de Macao y la introducción de complejos turísticos integrados al estilo de Las Vegas.
El primer casino legal abrió sus puertas en Filipinas en 1977. Pero no fue hasta 2008, cuando la Corporación Filipina de Entretenimiento y Juegos de Azar (PAGCOR) perdió su monopolio y el gobierno abrió la industria a la participación extranjera.
Por ello, en Asia, la participación de marcas extranjeras y de talla mundial en la industria de los casinos es un fenómeno relativamente reciente. Las empresas extranjeras que entraron en los mercados asiáticos introdujeron propiedades integradas de estilo resort, y sus casinos encontraron una acogida entusiasta en toda Asia. Estas marcas, comprensiblemente, también importaron su propia gerencia para gestionar los casinos. Por lo tanto, se observará que en la mayoría de los resorts con casino integrado en Asia, si bien la mayor parte de la fuerza laboral es local, la gerencia tiende a ser occidental, generalmente blanca. Esto crea barreras culturales entre la gerencia y el personal, lo que dificulta enormemente la participación de los empleados y el marketing interno.
En mi experiencia, lo que ha funcionado son las iniciativas que reducen la brecha de poder entre la gerencia, dominada por extranjeros, y la fuerza laboral local. Ofrecer a la fuerza laboral expatriada abundantes oportunidades para aprender el idioma y la cultura locales contribuye en gran medida a crear la plataforma adecuada para el marketing interno. La rápida incorporación de empleados locales competentes a la alta dirección también tiene un impacto demostrable en la moral y el compromiso de la fuerza laboral.
Todas las actividades y programas diseñados para minimizar el sentimiento de “nosotros contra ellos” sobre la alta gerencia parecen funcionar muy bien para mejorar la experiencia de los empleados y aumentar su participación.
SiGMA News: ¿Cómo pueden los grandes complejos turísticos, con departamentos diversos como operaciones de juego, hoteles, alimentos y bebidas, seguridad y marketing de fidelización, fomentar una cultura unificada y garantizar una comunicación interna consistente?
Dr. Kalé: Crear una cultura unificada en un complejo turístico con casino integrado es difícil incluso en el mejor de los casos. Tradicionalmente, siempre ha existido una brecha entre la división hotelera y la división de juegos de azar. Los empleados llegan a un complejo turístico integrado con sus propios antecedentes y experiencias vitales, lo que dificulta la creación de una cultura cohesionada. Los problemas de cultura organizacional se agravan al operar en entornos extranjeros. Imagine la dificultad que supone crear una cultura unificada en una empresa como Sands China Limited en Macao, con alrededor de 30.000 empleados provenientes de todo el mundo.
El trabajo cultural comienza con la creación de una misión y una visión adecuadas para la empresa, que la mayoría de los empleados acepten fácilmente. Esta visión constituye la columna vertebral de todas las decisiones corporativas importantes y debe convertirse en el pilar de la gestión de RR. HH. Los altos directivos deben expresar la visión de la empresa a los empleados en cada oportunidad. Los mandos intermedios constituyen el canal de comunicación entre la alta dirección y los empleados de primera línea. Un elemento clave en la descripción del puesto de los mandos intermedios debe ser comunicar la misión, la visión y los valores de la empresa a los empleados de primera línea.
Romper los silos gerenciales es otra forma de construir una cultura unificada. Estos silos pueden ser departamentales, geográficos, de equipo, de rango o de canales de comunicación, por mencionar solo algunos. Si no es posible romper los silos arraigados, se debe intentar crear canales funcionales que los abarquen. Es importante que ejecutivos y gerentes, independientemente de su división o formación, hablen la misma jerga y se identifiquen con la misma filosofía corporativa.
Antes de intentar resolver los conflictos culturales, la empresa debe invertir en una evaluación científica de su cultura actual. Dicha evaluación revelará puntos de desconexión importantes en toda la empresa. Disponemos de indicadores fiables y válidos para medir la cultura corporativa. Es una lástima que la mayoría de las organizaciones no accedan a estos recursos.
SiGMA News: La rotación de personal suele ser alta en las operaciones de casinos. ¿Qué enfoques prácticos ha visto en Asia para mejorar la retención y la fidelización del personal mediante iniciativas internas de marketing y participación?
Dr. Sudhir Kalé: Las iniciativas de marketing interno más efectivas en Asia combinan la sensibilidad cultural, el empoderamiento de los empleados y la alineación con la marca. Es vital que los empleados vean un camino claro para su crecimiento y se sientan conectados con la misión y los valores de la empresa. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es otro mecanismo eficaz para fomentar la retención de empleados. Un estudio de investigación sobre casinos de Macao reveló que las iniciativas de RSC, especialmente aquellas dirigidas a diversas partes interesadas y a la sociedad, redujeron significativamente la intención de rotación. Estas iniciativas mejoraron la preferencia de marca de los empleados, lo que los hizo más leales a su empleador.
- Las actividades de RSE en este estudio incluyeron extensión comunitaria, programas de sostenibilidad ambiental y voluntariado de los empleados.
- Los gerentes que percibían su casino como socialmente responsable tenían más probabilidades de quedarse y convertirse en defensores activos de la marca.
El desarrollo de los empleados es otra herramienta para reducir la rotación de personal. Operadores de Macao como MGM China y Sands China han invertido en marketing interno a través de lo siguiente:
- Programas de desarrollo de liderazgo adaptados al talento local.
- Plataformas de reconocimiento que celebran los logros de los empleados en todos los departamentos.
- Iniciativas de bienestar que incluyen apoyo a la salud mental y programas de acondicionamiento físico.
Estos esfuerzos fomentan un sentido de pertenencia y orgullo, reforzando la marca internamente.
Algunos casinos filipinos, como Okada Manila y Resorts World Manila, ofrecen programas de capacitación cruzada para sus empleados. Este mecanismo permite la rotación entre departamentos. Los beneficios de esta iniciativa son empleados más capacitados, mayor satisfacción laboral, una mayor oferta de ascensos internos y una reducción del aburrimiento y el agotamiento laboral.
Los complejos turísticos integrados en Asia también han aprovechado la tecnología para reducir la rotación de personal. Marina Bay Sands en Singapur utiliza una plataforma digital de RR. HH. para optimizar la comunicación interna. A través de esta plataforma, los empleados tienen acceso móvil a registros como nóminas, beneficios y turnos. También tienen fácil acceso a herramientas de autoservicio para cambios de turno y solicitudes de vacaciones.
Ofrecer a los empleados un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal también tiene un gran impacto en su fidelización. Okada Manila ha implementado una semana laboral de cinco días para sus empleados de primera línea, siempre que cumplan ciertos criterios, como la asistencia perfecta.
SiGMA News: En su trabajo con Sands China y otros complejos turísticos integrados, ¿qué prácticas de compromiso de los empleados tuvieron más éxito a la hora de mejorar la calidad del servicio y, al mismo tiempo, impulsar los resultados comerciales?
Dr. Kalé: Cuando se trata de mejorar la calidad del servicio y aumentar simultáneamente los ingresos/ganancias, los programas de reconocimiento y recompensas parecen tener el mayor impacto. En Wynn Macau, los pasillos de servicio están decorados con paredes de varios kilómetros que dan a conocer a los empleados que se desvivieron por resolver los problemas de los clientes. En el Hann Casino Resort de Filipinas, el Programa de Héroes del Servicio de Hann reconoce a los empleados con mejor desempeño durante las reuniones mensuales departamentales. Este reconocimiento eleva la moral, refuerza los comportamientos deseados y mejora la consistencia del servicio.
El diseño de planes de servicio con la participación de los empleados de cada nivel también tiene un impacto demostrable en la calidad del servicio y los ingresos. Un plan de servicio, como recordará, es una potente herramienta visual que muestra cómo las aportaciones de los empleados y la tecnología en cada punto de contacto con el cliente contribuyen a crear una experiencia fluida. Cuando los empleados participan en el diseño de los documentos de planes de servicio, se esfuerzan por garantizar que el servicio prestado se ajuste a lo estipulado en el documento.
SiGMA News: ¿Cómo puede el marketing interno ayudar a los empleados a adaptarse a las prioridades operativas cambiantes, como nuevos protocolos de servicio, adopción de tecnología o reestructuración organizacional en los casinos?
Dr. Kalé: En el acelerado mundo de los resorts integrados, donde la fortuna fluctúa entre jurisdicciones, el marketing interno es vital para alinear al personal con las prioridades cambiantes, ya sea al adoptar nuevas tecnologías, actualizar los protocolos de servicio o emprender una reestructuración corporativa. El marketing interno no se trata de carteles para la sala de descanso, sino de una narrativa estratégica que convierte al personal en impulsores de la transformación. Transforma el cambio de la disrupción en un impulso.
Bruce Temkin, director de Humanity@Scale en TemkinSight y exdirector de Experiencia del Grupo Temkin (posteriormente adquirido por Qualtrics), habla sobre las 5Is del compromiso de los empleados: informar, inspirar, instruir, involucrar e incentivar. “Informar” e “Instruir” desempeñan un papel fundamental en la gestión de cualquier tipo de cambio.
Un mensaje claro a la base explica el porqué del cambio, reduce la resistencia y lo presenta de forma positiva. Refuerza los valores de la marca a la vez que vincula las acciones de los empleados con la experiencia del cliente. Esto es lo que hicieron algunos casinos asiáticos para conseguir el apoyo del personal a las medidas de seguridad contra la pandemia y las herramientas digitales.
El componente “instruir” solo funciona si la capacitación es inspiradora. La capacitación debe presentarse como una experiencia aspiracional, no como una obligación. Los temas creativos y el aprendizaje gamificado ayudan a garantizar que los nuevos protocolos, tecnologías o reestructuraciones ganen la aceptación de los empleados. Marina Bay Sands en Singapur, por ejemplo, gamifica la capacitación tecnológica para impulsar su adopción.
Las perspectivas del Dr. Kalé dejan claro que, para los complejos turísticos integrados de Asia, fortalecer la cultura laboral y el compromiso de los empleados son tan vitales como ampliar las instalaciones. Sus ejemplos refuerzan la idea de que priorizar a las personas es esencial para el crecimiento sostenible.
Pronto compartiremos la segunda parte, en la que analizaremos cómo las próximas regulaciones en Sri Lanka, Tailandia e India, así como el crecimiento de las empresas de marketing electrónico y los proyectos a gran escala como Marina Bay Sands, están dando forma al futuro del compromiso de los empleados y el marketing interno en toda la región.
