Por dentro dos resorts integrados da Ásia: Parte um com Sudhir Kalé
No cenário dinâmico dos resorts integrados na Ásia, o marketing interno e o engajamento dos colaboradores se tornaram essenciais para manter a qualidade dos serviços e garantir o crescimento sustentável das organizações. Com equipes que chegam a dezenas de milhares de pessoas — atuando em áreas como jogos, hotelaria, alimentos e bebidas, segurança e programas de fidelidade — os operadores enfrentam o desafio de manter times diversos alinhados sob uma mesma cultura, ao mesmo tempo em que precisam se adaptar a mudanças de mercado e regulamentação.
Para entender como o setor vem lidando com esses desafios, a SiGMA News conversou com o Dr. Sudhir Kalé, fundador e principal consultor da GamePlan Consultants. Reconhecido internacionalmente como especialista em cultura organizacional, experiência do cliente e qualidade de serviços, o Dr. Kalé já assessorou alguns dos maiores operadores do mundo, incluindo Marina Bay Sands, Sands China, MGM China, Crown Casino, Galaxy Macau e Okada Manila.
Nesta primeira parte de uma série em duas edições, o especialista compartilha suas percepções sobre práticas eficazes de marketing interno, o papel da cultura nos grandes resorts, estratégias para reduzir a rotatividade de funcionários e como os cassinos podem alinhar suas equipes com prioridades em constante evolução.
SiGMA News: Observando o desenvolvimento dos resorts integrados na Ásia, quais estratégias de marketing interno se destacam como mais eficazes para engajar os colaboradores e alinhá-los com os objetivos da organização?
Especialista, Dr. Sudhir Kalé: Diferentemente da Europa Ocidental e dos Estados Unidos, a indústria de cassinos ainda é relativamente recente na Ásia. Macau é uma exceção, já que os jogos de cassino existem ali desde 1850. Porém, até 2002, quando o governo da Região Administrativa Especial de Macau decidiu abrir o setor à concorrência estrangeira, a indústria era monopolizada e de caráter bastante obscuro. O primeiro empreendimento do grupo Sands em Macau, o Sands Macao, foi inaugurado em 18 de maio de 2004. Esse momento marcou um divisor de águas para a indústria local, trazendo o conceito de resorts integrados ao estilo de Las Vegas.
Nas Filipinas, o primeiro cassino legal surgiu em 1977. Mas só em 2008, quando a PAGCOR perdeu o monopólio e o setor foi aberto à participação internacional, o mercado começou a se transformar de fato.
Ou seja, na Ásia, a entrada de marcas estrangeiras e de padrão internacional na indústria de cassinos é um fenômeno relativamente recente. Essas companhias trouxeram o conceito de resorts integrados e rapidamente conquistaram o público em toda a região. Naturalmente, também trouxeram sua própria gestão, geralmente formada por profissionais ocidentais. Assim, em grande parte dos resorts integrados asiáticos, embora a maioria da força de trabalho seja local, a gestão tende a ser estrangeira — em geral, de origem ocidental. Isso cria barreiras culturais entre a gestão e os funcionários, tornando o engajamento e o marketing interno tarefas bastante desafiadoras.
Na minha experiência, o que tem dado certo são iniciativas que reduzem a distância hierárquica entre uma gestão majoritariamente estrangeira e a equipe local. Oferecer oportunidades amplas para que os expatriados aprendam a língua e a cultura locais ajuda a criar a base certa para o marketing interno. Da mesma forma, promover talentos locais capacitados a cargos de liderança sênior tem impacto direto no moral da equipe e no engajamento.
Programas e ações que minimizam a sensação de “nós contra eles” em relação à alta gestão tendem a funcionar muito bem, melhorando a experiência dos colaboradores e fortalecendo o envolvimento deles com a organização.
SiGMA News: Como grandes resorts, com departamentos tão diversos — como operações de jogos, hotelaria, alimentos e bebidas, segurança e marketing de fidelidade — podem criar uma cultura unificada e assegurar consistência na comunicação interna?
Dr. Kalé: Criar uma cultura unificada em um resort integrado é uma tarefa difícil em qualquer circunstância. Historicamente, sempre existiu uma divisão clara entre os setores de hotelaria e jogos. Além disso, cada colaborador chega ao resort com sua bagagem cultural e experiências de vida, o que dificulta a construção de uma identidade organizacional coesa. Esses desafios culturais se intensificam em ambientes internacionais. Imagine, por exemplo, a dificuldade de criar uma cultura unificadora em uma empresa como a Sands China Limited, em Macau, que conta com cerca de 30 mil funcionários de diferentes partes do mundo.
O trabalho de “cultivar cultura” começa com a definição de uma missão e visão claras para a companhia — valores nos quais a maioria dos colaboradores possa se reconhecer. A visão deve nortear todas as grandes decisões corporativas e servir de base para a gestão de RH. É fundamental que os líderes seniores comuniquem essa visão em todas as oportunidades com suas equipes. Já os gestores intermediários têm um papel crucial como elo entre a alta gestão e os funcionários da linha de frente. Uma de suas responsabilidades centrais deve ser justamente transmitir a missão, a visão e os valores da empresa a esses colaboradores.
Outro ponto-chave é quebrar os silos de gestão. Esses silos podem ser departamentais, geográficos, hierárquicos ou até relacionados a canais de comunicação. Quando não for possível eliminá-los, é importante pelo menos criar pontos de conexão funcionais entre eles. O essencial é que executivos e gestores, independentemente de sua área, falem a mesma linguagem e transmitam os mesmos valores corporativos.
Antes, porém, é necessário investir em uma avaliação científica da cultura organizacional existente. Essa análise revela os principais pontos de desconexão dentro da empresa. Hoje já dispomos de métodos confiáveis e validados para medir cultura corporativa — infelizmente, muitas organizações ainda não aproveitam esses recursos.
SiGMA News: A rotatividade de funcionários é frequentemente alta em operações de cassinos. Quais abordagens práticas você tem observado na Ásia para melhorar a retenção e a lealdade da equipe por meio de iniciativas de marketing interno e engajamento?
Dr. Sudhir Kalé: As iniciativas de marketing interno mais eficazes na Ásia combinam sensibilidade cultural, empoderamento dos funcionários e alinhamento à marca. É fundamental que os colaboradores vejam um caminho claro para seu crescimento e se sintam conectados à missão e aos valores da empresa. A Responsabilidade Social Corporativa (CSR, na sigla em inglês) é outro mecanismo eficaz para aumentar a retenção de funcionários. Um estudo realizado em cassinos de Macau descobriu que iniciativas de CSR, especialmente aquelas voltadas a diferentes stakeholders e à sociedade, reduziram significativamente a intenção de rotatividade. Essas ações também fortaleceram a preferência dos funcionários pela marca, tornando-os mais leais ao empregador.
- As atividades de CSR incluídas nesse estudo envolveram programas de alcance comunitário, sustentabilidade ambiental e voluntariado corporativo.
- Gerentes que percebiam seu cassino como socialmente responsável tinham maior probabilidade de permanecer na empresa e se tornarem defensores ativos da marca.
O desenvolvimento de funcionários é outra ferramenta importante para reduzir a rotatividade. Operadores em Macau, como MGM China e Sands China, investiram em marketing interno por meio de:
- Programas de desenvolvimento de liderança voltados para talentos locais.
- Plataformas de reconhecimento que celebram conquistas dos funcionários em diferentes departamentos.
- Iniciativas de bem-estar, incluindo suporte à saúde mental e programas de condicionamento físico.
Esses esforços promovem um senso de pertencimento e orgulho, reforçando a marca internamente.
Alguns cassinos nas Filipinas, como Okada Manila e Resorts World Manila, oferecem programas de cross-training para seus funcionários, permitindo que eles girem entre diferentes departamentos. Os benefícios dessa iniciativa incluem funcionários mais qualificados, maior satisfação no trabalho, um pipeline mais amplo para promoções internas e redução do tédio e do burnout.
Resorts integrados na Ásia também têm aproveitado a tecnologia para reduzir a rotatividade de funcionários. O Marina Bay Sands, em Singapura, utiliza uma plataforma digital de RH para otimizar a comunicação interna. Por meio dessa plataforma, os funcionários têm acesso móvel a registros como folha de pagamento, benefícios e escalas. Além disso, têm acesso fácil a ferramentas de autoatendimento para troca de turnos e solicitações de férias.
Oferecer um maior equilíbrio entre vida profissional e pessoal também impacta significativamente a lealdade dos funcionários. O Okada Manila, por exemplo, implementou uma semana de trabalho de cinco dias para os colaboradores da linha de frente, desde que cumpram determinados critérios, como presença perfeita.
SiGMA News: Em seu trabalho com a Sands China e outros resorts integrados, quais práticas de engajamento de colaboradores se mostraram mais eficazes para melhorar a qualidade do serviço e ao mesmo tempo gerar resultados de negócio?
Dr. Kalé: Quando o objetivo é melhorar a qualidade do serviço e aumentar receitas e lucros simultaneamente, os programas de reconhecimento e recompensa apresentam o maior impacto. No Wynn Macau, por exemplo, os corredores internos são decorados com paredes de homenagem que se estendem por vários quilômetros, destacando funcionários que se esforçaram para resolver problemas dos clientes. Já no Hann Casino Resort, nas Filipinas, o Hann Service Hero Programme celebra mensalmente os melhores colaboradores durante reuniões departamentais. Esse tipo de reconhecimento eleva o moral, reforça comportamentos desejados e melhora a consistência do serviço.
Outro ponto essencial é envolver os colaboradores na criação de “blueprints” de serviço. Um blueprint de serviço é uma ferramenta visual poderosa que mostra como a interação entre colaboradores e tecnologia em cada ponto de contato contribui para uma experiência do cliente fluida e consistente. Quando os funcionários participam do desenvolvimento desses documentos, eles se empenham para garantir que o serviço entregue corresponda exatamente ao que o blueprint determina.
SiGMA News: Como o marketing interno pode ajudar os colaboradores a se adaptarem a prioridades operacionais em evolução, como novos protocolos de serviço, adoção de tecnologia ou reestruturação organizacional em cassinos?
Dr. Kalé: No dinâmico universo dos resorts integrados, onde fortunas literalmente oscilam entre diferentes jurisdições, o marketing interno é essencial para alinhar os funcionários às prioridades em constante evolução, seja na adoção de novas tecnologias, na atualização de protocolos de serviço ou em processos de reestruturação corporativa. Marketing interno não se resume a cartazes na sala de descanso — trata-se de uma narrativa estratégica que transforma a equipe em campeã da transformação. Ele converte mudanças, que poderiam ser disruptivas, em impulso e progresso.
Bruce Temkin, Diretor de Humanidade em Escala da TemkinSight e ex-Diretor de Experiência do Temkin Group (posteriormente adquirido pela Qualtrics), fala sobre os 5Is do engajamento de funcionários: informar, inspirar, instruir, envolver e incentivar. “Informar” e “Instruir” desempenham, sem dúvida, um papel crucial na gestão de qualquer tipo de mudança.
Mensagens claras direcionadas a todos os níveis da equipe explicam o “porquê” da mudança, reduzindo resistências e apresentando-a de forma positiva. Esse processo reforça os valores da marca e conecta as ações dos funcionários à experiência do cliente. Foi exatamente isso que alguns cassinos asiáticos fizeram para obter apoio da equipe nas medidas de segurança durante a pandemia e na adoção de ferramentas digitais.
O componente “Instruir” só funciona se o treinamento for inspirador. Ele deve ser apresentado como uma experiência aspiracional, não como uma obrigação. Temas criativos e aprendizado gamificado ajudam a garantir que novos protocolos, tecnologias ou reestruturações conquistem o engajamento dos funcionários. O Marina Bay Sands, em Singapura, por exemplo, gamifica os treinamentos tecnológicos para aumentar a adoção.
Os insights do Dr. Kalé deixam claro que, nos resorts integrados da Ásia, fortalecer a cultura organizacional e engajar os funcionários é tão importante quanto expandir as instalações. Seus exemplos reforçam que priorizar as pessoas é essencial para o crescimento sustentável.
Acompanhe a segunda parte da série, onde ele discutirá como as próximas regulamentações em Sri Lanka, Tailândia e Índia, bem como o crescimento de EGMs e grandes projetos como o Marina Bay Sands, estão moldando o futuro do engajamento de colaboradores e do marketing interno na região.
