Reestruturando a cultura das empresas de iGaming de dentro para fora
A cultura de uma empresa de iGaming não nasce de um discurso bem elaborado ou de um manual interno. Ela se forma nas atitudes, nas rotinas e nas relações que moldam o ambiente de trabalho. É um ritmo — uma maneira de ser — que as pessoas abraçam ou silenciosamente rejeitam. E em um setor em que velocidade e pressão definem o cotidiano, esse ritmo muitas vezes se perde.
Muitas operadoras falam em adotar uma abordagem “centrada nas pessoas”. Mas, quando os prazos apertam ou novas regras regulatórias entram em vigor, valores que pareciam sólidos em apresentações corporativas tendem a desaparecer em meio ao caos.
Claire Adamou, vice-presidente da Saroca e chefe de Operações da American iGaming Solutions, conhece bem essa tensão — já liderou equipes e orientou executivos em diferentes mercados de jogos ao redor do mundo. Em entrevista exclusiva à SiGMA News, ela explica que reconstruir a cultura nas empresas de iGaming não começa com slogans, mas com comportamento real.
“Cultura não é o que está escrito na parede”, diz ela. “É o que as pessoas sentem em uma terça-feira à tarde, quando tudo está dando errado.”
O que mudou na cultura pós-pandemia
Desde a pandemia, as empresas de iGaming vêm reconstruindo suas culturas com base em confiança e comportamento diário. A Betbazar e a Microgaming, por exemplo, adotaram modelos de trabalho híbrido que priorizam flexibilidade e inclusão. Já a Games Global defende o conceito de “adição de cultura”, e não de “encaixe cultural” — uma abordagem que valoriza a diversidade e incentiva o desenvolvimento individual.
Na LeoVegas, a cultura organizacional amadureceu: o que antes era sentido apenas no ambiente físico agora se sustenta em confiança mútua e respeito. A liderança passou a colocar responsabilidade e trabalho em equipe no centro das operações, garantindo que a cultura não seja apenas um discurso, mas um compromisso diário compartilhado.
Os resultados são visíveis. Segundo dados da Zipdo, mais da metade dos departamentos de RH no iGaming hoje prioriza diversidade e inclusão, enquanto quatro em cada cinco empresas financiam programas anuais de capacitação. A adesão e o engajamento cresceram 9% nas companhias que adotaram políticas mais flexíveis — porcentagens que representam milhares de profissionais finalmente se sentindo vistos e valorizados. Para entender como as diretorias estão conectando cultura a governança e dados, confira a matéria exclusiva da SiGMA News sobre o papel da IA no jogo responsável e sua crescente relevância estratégica nas empresas.
Por que slogans não resolvem o problema da cultura corporativa
Para Adamou, muitas empresas ficam presas entre a intenção e a ação. “Várias companhias de iGaming dizem valorizar as pessoas ou promover inovação”, explica ela, “mas, quando a pressão aumenta, esses valores acabam ficando em segundo plano.”
Os indicadores de desempenho passam a ter mais peso do que as pessoas. As equipes ouvem discursos sobre colaboração, mas vivem o isolamento entre departamentos. Líderes falam sobre inclusão, mas permitem a normalização do esgotamento. O resultado é uma deterioração silenciosa da cultura, até o momento em que os funcionários passam a dizer: “É assim que as coisas funcionam aqui.”
“Você sente antes de perceber”, acrescenta Adamou. “As conversas ficam mais curtas, a confiança diminui e o engajamento começa a desaparecer.”
Em um setor movido por dados e crescimento trimestral, a cultura raramente muda da noite para o dia — mas pode se desgastar sem ser notada.
Por que uma cultura saudável não é um jogo de sorte
Para Adamou, uma boa cultura empresarial precisa de planejamento e empatia. Ela começa no topo, com líderes que demonstram responsabilidade e sensibilidade, mas só se consolida quando toda a equipe a vivencia diariamente.
“Não dá para criar cultura com pôsteres ou benefícios”, afirma. “Ela floresce quando as pessoas se sentem seguras, ouvidas e valorizadas.”
O trabalho remoto já é realidade para muitas equipes. Em conversa recente com a SiGMA News, Marvin Cuschieri observou que “qualquer empresa que ainda trate o trabalho híbrido como um privilégio da pandemia já perdeu a guerra por talentos”. De acordo com a Zipdo, a maioria dos líderes de RH no setor inclui modelos híbridos ou remotos em suas estratégias de contratação. Claire, que lidera e orienta equipes distribuídas há anos, compartilha três práticas fundamentais para manter a confiança:
Câmeras ligadas nas reuniões de equipe. Trate as videochamadas como se fossem encontros presenciais. Há exceções, claro, mas a visibilidade deve ser a regra.
Comece com um check-in humano. Use os primeiros minutos para perguntar como as pessoas estão. Isso mostra que atenção às pessoas vem antes do desempenho.
Crie segurança psicológica de forma intencional. Líderes remotos nem sempre percebem o sofrimento. Por isso, incentive o feedback, deixe claras as formas de apoio e estimule que os sinais de desconforto sejam compartilhados cedo.
Algumas empresas de iGaming já demonstram que colocar as pessoas em primeiro lugar é possível — e traz resultados reais.
A Alea oferece almoços gratuitos, academia e sauna no local de trabalho, e até acesso a uma câmara hiperbárica para funcionários e familiares.
A Catena concede folga no aniversário de cada colaborador, quatro dias de licença flexível por ano e um orçamento de bem-estar que pode ser usado para academia, saúde ou desenvolvimento pessoal.
Essas ações vão além de benefícios — são gestos de confiança. Mostram que o bem-estar não é um complemento, mas parte da estratégia de desempenho.
Da cultura de RH ao risco regulatório: por que confiança é o verdadeiro ativo do iGaming
A cultura corporativa no iGaming vai muito além de manter funcionários felizes — ela é também um fator de risco regulatório. Em um setor altamente fiscalizado, o silêncio interno pode custar caro. Para os reguladores, a cultura se revela pelo comportamento: eles observam como as decisões são tomadas, quando os alertas são comunicados e se há registros claros e auditáveis. Mais do que analisar políticas, eles verificam como os controles de jogo responsável e de combate à lavagem de dinheiro (AML) funcionam na prática — e se os colaboradores se sentem seguros para relatar problemas antes que se tornem violações.
Claire Adamou já viu boas empresas perderem grandes talentos por causa da quebra de confiança. “Quando isso acontece, a comunicação simplesmente para”, explica. “E no iGaming, onde integridade e conformidade são essenciais, esse silêncio pode sair muito caro.”
Ela acredita que uma cultura sólida começa com pequenas ações consistentes que ajudam a reduzir riscos regulatórios:
- Alinhar os valores com o que realmente é medido.
- Incluir bem-estar e desenvolvimento entre os indicadores de desempenho (KPIs).
- Incentivar conversas abertas sobre erros e aprendizados.
- Investir em líderes que cultivem empatia, e não apenas habilidades técnicas.
- Valorizar conquistas discretas e gestos de gentileza no dia a dia.
Quando a cultura desmorona, o RH deixa de ser um aliado estratégico e vira um departamento de reclamações. Gerentes passam mais tempo apagando incêndios do que liderando. Mas quando a cultura funciona, essas mesmas áreas se transformam em motores de crescimento.
“Os líderes de operações e de pessoas são a ponte entre a estratégia e a realidade”, resume Adamou. “Eles modelam a integridade e criam segurança psicológica. Proteger a confiança não é cumprir uma lista de requisitos — é dar às pessoas autonomia para falar antes que um problema se torne uma crise.”
Para Claire, cultura e sucessão caminham lado a lado. A forma como uma empresa seleciona, desenvolve e promove seus líderes revela o que ela realmente valoriza. Quando essas decisões refletem os valores declarados, as equipes se sentem alinhadas. Quando não refletem, a distância aumenta — e a confiança se perde. Ela cita pesquisas que mostram que organizações com culturas fortes de desenvolvimento de liderança têm planos de sucessão mais eficazes, além de maior estabilidade a longo prazo.
Os sinais de alerta de uma cultura em declínio costumam aparecer muito antes de serem reportados oficialmente: aumento da rotatividade, queda no engajamento, profissionais de alto desempenho saindo em silêncio, gestores evitando conversas difíceis e valores corporativos que são exaltados em reuniões, mas ignorados nas decisões reais. Nesses contextos, o RH deixa de ser parceiro e passa a atuar como escudo.
A transformação da cultura no iGaming começa em pequenas atitudes
A verdadeira mudança cultural não faz barulho — ela é construída na repetição, nas pequenas atitudes que moldam comportamentos muito depois de os slogans corporativos perderem o brilho.
Claire Adamou deixa uma pergunta que todo líder do setor deveria se fazer:
“Nossos colaboradores descreveriam nossa cultura da mesma forma que nós?”
Se a resposta for não, é aí que o trabalho começa. Corrigir a cultura de uma empresa de iGaming não é uma ação de marketing, e sim um alinhamento diário entre discurso e prática — e entre as palavras e o que as pessoas realmente sentem no ambiente de trabalho. Mais do que uma questão de clima interno, trata-se também de uma decisão de compliance. As operadoras que acertam nesse equilíbrio não apenas mantêm seus melhores talentos, mas conquistam algo ainda mais raro no setor: uma confiança que perdura.
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