Интервью с Саймоном Уэстбери: честно о стратегии в iGaming
«Мне кажется, мы обесцениваем отдельные должности, раздавая титулы уровня C-Level, как конфеты. Не каждый рожден, чтобы быть менеджером, но сегодня все считают это не заслуженным достижением, а чем-то, что им полагается по праву».
После недавнего назначения на должность стратегического советника в 1XBET портал SiGMA News взял у Саймона Уэстбери эксклюзивное интервью, чтобы глубже понять его взгляд на стратегию в индустрии iGaming, изменения, которые, по его мнению, необходимы, и перспективы развития рынка.
С более чем 15-летним опытом работы в глобальной iGaming-индустрии — от первых шагов в продажах до поста CEO компании Sport Generate (входит в Digitain) — Саймон видел, пожалуй, всё. Долгие годы в профессии сформировали у него острый, прямолинейный и крайне востребованный взгляд на отрасль. Так что давайте заглянем в его мысли и узнаем, почему он так непреклонен в своём стремлении к успеху индустрии.
Если говорить о стратегии в индустрии iGaming в целом, что, на ваш взгляд, требует изменений?
Саймон Уэстбери: Думаю, есть несколько ключевых аспектов, которые необходимо пересмотреть. Прежде всего, нужно помнить: по своей сути мы — индустрия развлечений, и наша задача — предоставлять игроку, конечному пользователю, увлекательный контент.
В отрасли постоянно говорят об инновациях, но если быть честными, насколько значительных прорывов мы можем назвать за последние десять лет? Безусловно, были успешные примеры, и, на мой взгляд, они стали возможны благодаря готовности идти на риск, пробовать новое и находить свой уникальный «драйвер» — то, что определяет компанию и приносит пользу всей индустрии.
Однако в погоне за ростом доходов мы, наоборот, стали осторожнее, предпочитая копировать чужие успешные решения, а не действовать по-настоящему динамично и предлагать что-то принципиально иное.
Технологии и предпочтения потребителей меняются с огромной скоростью. Какие ключевые поворотные моменты сегодня становятся приоритетом, хотя пять лет назад на них не обращали такого внимания?
Саймон Уэстбери: Честно говоря, я не думаю, что за последние годы мы как индустрия действительно изменились в плане «поворотов», ведь мы всё ещё обсуждаем те же самые темы, что и пять лет назад. Сейчас много шума вокруг искусственного интеллекта, но ведь мы уже говорили об ИИ ещё в 2019 году. Главный вопрос остаётся прежним: чего именно мы хотим от ИИ и какую реальную пользу он может принести бизнесу?
ИИ стоит воспринимать как инструмент, дополняющий бизнес, а не как способ заменить существующие процессы или, тем более, людей. На LinkedIn я увидел отличную аналогию: ИИ — это как посудомоечная машина. Она удобна и экономит время, но всё равно нужен человек, чтобы её загрузить.
Наша индустрия подвержена тому, что я называю «трендизмом» — стремлению подхватывать модные слова и концепции. Сегодня я вижу множество продуктов с маркировкой AI-powered, но действительно ли они работают на ИИ или просто используют ту же автоматизацию, добавив ярлык «AI» для актуальности?
Если говорить о трендах, то я называю их «золотой классикой»: геймификация, регулирование и инновации. Эти темы всегда на слуху, но вопрос в том, как мы будем с ними развиваться и как определим, что станет следующим крупным прорывом. Все мы ищем следующий disruptor в гейминге, но для этого нужно уметь рисковать и отходить от «ванильных» решений. Когда я смотрю на индустрию, особенно на сегмент B2B-платформ, я вижу мало реальных отличий между игроками — в основном это повторение чужих идей.
И наконец, у нас есть серьёзный кадровый вызов. Может, я покажусь старомодным, но в своё время путь карьерного роста для меня был очевиден: упорная работа — от менеджера по продажам до руководителя отдела продаж, а затем у 1% лучших — выход на уровень C-Level. Всё зависело от результатов и от страсти к своей работе.
Сегодня я всё чаще вижу, что все хотят быть менеджерами. Им кажется, что это проще, и они уверены, что им обязательно нужна команда. Я много раз задавал вопрос: «А зачем вам команда?» Управленческий опыт ценен, и я всегда поддерживаю карьерный рост, но считаю, что мы обесцениваем отдельные должности, раздавая титулы уровня C-Level, как конфеты. Не каждый рожден быть менеджером, но сейчас это воспринимают как право, а не как результат, которого нужно заслужить.
Через несколько лет мы столкнёмся с проблемой, когда те, кому эти должности дали просто для удержания в компании, так и не покажут результатов, оставив в отрасли огромную брешь. И это подводит нас к важному выводу: индустрии пора честно поговорить с самой собой. В последние годы я вижу, что честность отходит на второй план, а на первый выходит форма, а не содержание.
При выходе на новые рынки какие элементы стратегии для вас являются безусловными?
Саймон Уэстбери: Главный и безусловный принцип — понимать рынок, на который вы выходите, и осознавать, что универсальных решений не существует. В конце 2000-х мы видели, как проваливались совместные проекты международных букмекеров, потому что они не разбирались в локальной специфике или подходили к рынку с «империалистическим» настроем, полагая, что игроки в стране А будут ставить так же, как и в стране B.
Ключ — изучить рынок, адаптировать продукт под его особенности, а затем ещё и персонализировать предложение для разных категорий игроков. Рынки различаются, но и игроки внутри этих рынков тоже не одинаковы. Это требует серьёзной работы и полной вовлечённости в каждый новый регион. Применение «одинакового для всех» подхода или хаотичной стратегии в надежде, что что-то сработает, неминуемо приведёт к финансовым и репутационным потерям.
Пусть это и очевидно, но необходимо строго соблюдать требования местного регулирования. Я всегда советую выстраивать отношения с местным регулятором и работать с ним в партнёрстве.
Как, на ваш взгляд, будет выглядеть будущее iGaming с точки зрения продуктов, потребления, аудитории и регулирования?
Саймон Уэстбери: Возможно, сейчас я себе немного противоречу, ведь ранее говорил, что наша индустрия в каком-то смысле стала стерильной. Но я не сторонник давать прогнозы — просто потому, что мы действительно не знаем, что будет дальше. Например, что сможет заменить мобильный гейминг?
Сейчас много разговоров об иммерсивных технологиях — от специальных очков до виртуальной реальности, — но для меня суть в другом: в постоянной эволюции, развитии, готовности рисковать. Тогда появится и следующее поколение продуктов. При этом эти продукты должны будут заинтересовать и следующее поколение игроков — ведь уже сейчас мы видим, что их привычки и модели ставок отличаются.
Без стереотипов: мои друзья, сидящие в пабе в субботу и делающие ставки по «экспрессам», воспринимают игру совсем не так, как представители поколения Z, которые ищут другой опыт. Вот почему я постоянно говорю о важности развлечения и ориентации на клиента. Универсальной модели для всех просто не существует.
Одно можно сказать точно: регулирования будет становиться всё больше, и параллельно будут расти серые и чёрные рынки. И отчасти мы, как индустрия, сами в этом виноваты, потому что не всегда эффективно взаимодействовали с регуляторами, чтобы формировать правила.
Кроме того, у нас есть репутационная проблема: сегодня мы — лёгкая мишень для критики. Если быть циничным, можно сказать, что активное развитие регулирования началось после финансового кризиса 2007 года как способ для правительств увеличить налоговые поступления.
Когда я только начинал работать в индустрии, друзья считали её чем-то захватывающим, и, признаюсь, в те времена гейминг считался «крутой» сферой. Сейчас всё изменилось, и нам необходимо пересмотреть, как мы можем работать с регуляторами так, чтобы правила не только защищали игроков, но и формировали устойчивую экосистему, которая будет сдерживать рост серых и чёрных рынков.
Конечно, вина лежит не только на нас, но, на мой взгляд, именно мы должны взять на себя ответственность за переопределение будущего — в том числе в контексте наших отношений с регуляторами и самими игроками.
