Entrevista a Simon Westbury: una mirada renovada y sincera sobre la estrategia de iGaming
“Siento que estamos menospreciando algunos puestos de trabajo al adjudicar cargos de alto nivel como si fueran golosinas. No todos nacen para ser gerentes, pero ahora todos creen que es un derecho, en lugar de ser algo que hay que trabajar para ganárselo”.
Luego de su reciente asignación como asesor estratégico en 1XBET, SiGMA News habló en exclusiva con Simon Westbury para comprender con más profundidad la estrategia en la industria del iGaming, qué debe cambiar y hacia dónde se dirige la industria.
Con más de 15 años de experiencia en la industria global del iGaming, desde su juventud en ventas hasta su puesto como CEO de Sport Generate de Digitain, lo ha visto prácticamente todo. Llevar tanto tiempo en el juego como Simon le aporta una visión clara y precisa. Así que, exploremos un poco su mente y descubramos por qué está tan empeñado en que la industria triunfe.
P. En términos de estrategia general en la industria del iGaming, ¿qué debe cambiar?
Creo que hay varios componentes clave que deben cambiar. Debemos recordar que somos intrínsecamente una industria del entretenimiento, y nuestro trabajo es ofrecer entretenimiento atractivo para el usuario final, el jugador.
En la industria siempre se habla mucho de innovación, pero siendo honestos, ¿cuánta innovación podemos decir que ha ocurrido en los últimos 10 años? Claro que ha habido algunos éxitos, y creo que esto se debe a la disposición a asumir riesgos, probar cosas nuevas y encontrar el diferenciador; algo que te define como empresa y puede beneficiar a la industria en su conjunto.
Creo que en la búsqueda de mayores ingresos, en realidad nos hemos vuelto más reacios al riesgo; tratando de copiar lo que es exitoso para otros en lugar de ser verdaderamente dinámicos y hacer algo diferente.
P. Con la tecnología y las preferencias de los consumidores cambiando a tal velocidad, ¿cuáles son los cambios más importantes que tal vez no hayan sido una prioridad hace cinco años?
Honestamente, no creo que como industria hayamos evolucionado mucho en cuanto a pivotes, porque seguimos hablando de lo mismo que hace 5 años. Hay mucho ruido en torno a la IA, pero ya hablamos de ella en 2019. Una pregunta clave sigue vigente: ¿qué esperamos de la IA y cómo puede beneficiar a nuestro negocio?
La IA debería considerarse una herramienta complementaria a las empresas, en lugar de un medio para reemplazar los procesos existentes y, potencialmente, a las personas. Vi una analogía genial en LinkedIn cuando alguien comparó la IA con un lavavajillas: es útil y ahorra tiempo, pero aun así necesita una persona para cargarlo.
Como industria, estamos sujetos a lo que yo llamo en inglés “trendyism”, es decir, la adopción de una tendencia o palabra de moda. Veo muchísimos productos impulsados por IA, pero ¿realmente lo son o simplemente utilizan la misma automatización con el eslogan “IA” para parecer relevantes?
En cuanto a tendencias, las clásicas, como yo las llamo, son la gamificación, la regulación y la innovación. Siempre se habla de ellas, pero ¿cómo evolucionamos con ellas y cómo podemos definir cuál será la próxima gran novedad? Todos buscamos la próxima revolución en los videojuegos, pero eso se reduce a asumir riesgos y a ser menos convencionales. Cuando analizo la industria, especialmente las plataformas B2B, veo poca diferenciación, principalmente imitación.
Finalmente, creo que ahora tenemos un desafío en cuanto a personal en la industria. Llámenme anticuado, pero cuando era más joven, la clave de mi carrera fue trabajar duro: comencé como gerente de ventas, con suerte ascendí a jefe de ventas, y luego el 1% llegó a puestos de alto nivel. El progreso se basaba en la entrega, impulsado por la pasión por lo que haces.
Últimamente, he visto que todos quieren ser gerentes. Creen que es más fácil y creen que necesitan un equipo. He planteado esta pregunta muchas veces: ¿por qué necesitas un equipo? La gestión es una gran experiencia, y siempre he creído en el desarrollo profesional, pero siento que estamos menospreciando algunos puestos de trabajo al adjudicar cargos de alto nivel como si fueran golosinas. No todos nacen para ser gerentes, pero ahora todos creen que es un derecho, en lugar de ser algo que hay que trabajar para ganárselo”.
El desafío surgirá dentro de unos años cuando quienes han recibido estos cargos para mantenerlos felices en la empresa no hayan cumplido, dejando un gran vacío en el sector. Esto nos lleva a un punto muy importante: como industria, necesitamos tener conversaciones honestas con nosotros mismos. En los últimos años, he visto que la honestidad está quedando relegada a un segundo plano, y la estética se impone sobre la sustancia.
P. En la expansión a nuevas jurisdicciones, ¿cuáles son los puntos no negociables en términos de estrategia?
Lo que no se puede negociar es, simplemente, comprender el mercado al que se accede y saber que no existe una solución universal. A finales de la década del 2000, vimos fracasar varias empresas conjuntas entre casas de apuestas internacionales por no comprender el mercado local o por adoptar un enfoque imperialista, pensando que los apostadores del mercado A apostarían lo mismo que los del mercado B.
Comprender el mercado, adaptar su producto a él y, a la vez, personalizarlo para los diferentes jugadores es fundamental. Los mercados difieren, pero también lo hacen los jugadores dentro de estos. Esto requiere mucho trabajo y compromiso con cada mercado al que se accede. Aplicar un enfoque general o una estrategia dispersa y esperar que algo funcione simplemente resultará en pérdidas, tanto en términos financieros como en reputación.
No me gusta decir lo obvio, pero también es necesario asegurarse de cumplir con las regulaciones del mercado. Siempre recomiendo colaborar con el regulador local para intentar forjar una relación y colaborar con él.
P. ¿Cómo sería el futuro del iGaming en términos de productos, consumo, audiencia y regulación?
Probablemente me esté contradiciendo un poco, después de que dijera que nuestra industria es un poco estéril. Sin embargo, no soy de los que hacen predicciones, simplemente porque no lo sabemos. Por ejemplo, ¿qué reemplazaría a los juegos para dispositivos móviles?
Oigo hablar de diferentes tipos de experiencias inmersivas, desde gafas hasta realidad virtual, pero para mí se trata de evolucionar, desarrollar, arriesgarse, y luego llegará la próxima generación de productos. Estos productos también deberán ser atractivos para la próxima generación; ya estamos viendo diferencias en los patrones y hábitos de apuestas.
Sin caer en estereotipos, mis amigos sentados en el bar un sábado, apostando a una combinada, generalmente tendrán una perspectiva diferente a la de la Generación Z, que busca una experiencia diferente. Por eso siempre enfatizo la importancia del entretenimiento y de atraer a los clientes. No hay un modelo único para todos.
Una cosa segura es que veremos cada vez más regulación, junto con el crecimiento de los mercados grises y los ilegales. Hasta cierto punto, como industria, tenemos que asumir la responsabilidad de esto, ya que no creo que siempre hayamos interactuado eficazmente con los reguladores para definir las regulaciones.
Creo que hemos sufrido un problema de reputación en la sociedad; somos una industria que ahora es fácil de atacar. Siendo cínico, se podría argumentar que la regulación solo se desarrolló realmente después de la crisis financiera de 2007 como una forma para que los gobiernos aumentaran la recaudación fiscal.
Cuando empecé en la industria, mis amigos solían pensar que era emocionante, y demostraré mi edad aquí diciendo que los juegos se consideraban un sector “genial” en el que trabajar. Esto ha cambiado, y creo que realmente debemos comenzar a analizar cómo podemos trabajar con los reguladores para garantizar que las regulaciones no solo protejan a los jugadores, sino que también construyan un ecosistema sostenible que evite que los mercados grises y negros se desarrollen aún más.
Por supuesto, no toda la culpa recae sobre nosotros como industria, pero sí creo que es nuestra responsabilidad redefinir nuestro futuro en términos de nuestras relaciones con los organismos reguladores y los propios jugadores.
