Del sueño a la realidad: cómo la innovación operativa está transformando el iGaming
La innovación operativa en iGaming no solo proviene de las nuevas tecnologías. Comienza con un cambio en la forma en que los equipos piensan, planifican y resuelven problemas juntos. Para Rozina Sidhu Koskela, fundadora y directora ejecutiva de The Garage, la innovación se basa menos en palabras de moda y más en la cocreación, la alineación y la creatividad aplicada, especialmente en sectores bajo presión.
En un taller reciente, Rozina guió a los participantes a través del método Disney. En este marco, los equipos alternan entre soñador, realista y escéptico, analizando el mismo problema desde tres perspectivas a la vez. Por ejemplo, al abordar un problema como la fricción en la incorporación de jugadores, el Soñador imagina un registro fluido y sin complicaciones administrativas, el Realista verifica la viabilidad en todos los sistemas y el proceso KYC (conoce a tu cliente), y el crítico realiza pruebas de estrés para detectar brechas de cumplimiento o puntos de abandono de usuarios. Esto desafía la mentalidad de “no salirse del tema” que a menudo frena el progreso real.
“No se trata solo de idear soluciones. Se trata de abordar el problema desde diferentes perspectivas”, explica Rozina. “Eso te da una perspectiva más amplia y te permite avanzar hacia soluciones fundamentadas”.
Lo que el método Disney ofrece a los equipos de iGaming
El enfoque de Rozina está diseñado específicamente para sectores complejos como el del juego y las finanzas. Antes de crear The Garage, aplicó estas herramientas en organizaciones, incluyendo el sector del iGaming, para cambiar mentalidades obsoletas y generar un cambio de comportamiento genuino.
“Nunca entramos a una sesión con un sombrero de solución”, explica. “Mucha gente propone soluciones porque cree que hay una necesidad, pero ¿qué problema resuelve realmente esa solución?”
Esa distinción, que comienza con la exploración del problema en lugar de soluciones prefabricadas, es fundamental en el método de Rozina. Cuando el pánico se une a la presión, los equipos de iGaming pueden caer en soluciones brillantes, pero seguir las tendencias rara vez resuelve el problema de raíz. Rozina advierte contra el diseño basado en suposiciones en lugar de evidencia, señalando que sin una comprensión clara del problema real, incluso las soluciones bienintencionadas pueden fallar. En su opinión, la innovación operativa en iGaming implica reemplazar esos puntos ciegos con enfoques basados en conocimiento real y probados en la práctica.
Para los equipos que hacen malabarismos con las demandas de regulación, retención y juego responsable, su enfoque ofrece algo poco común: una forma de bajo riesgo de explorar una transformación de alto valor, basada en desafíos del mundo real en lugar de especulaciones.
Convierte la innovación de una palabra de moda en algo que los equipos pueden poner en práctica, superando la resistencia habitual al cambio. Se anima a los equipos a probar ideas en microescenarios, como una experiencia de usuario única, un punto de contacto de cumplimiento único o un ciclo de retroalimentación, antes de ampliarlas. Hace que el cambio sea tangible, no teórico, y reduce la resistencia emocional que las agendas de “innovación” suelen provocar.
“En una industria regulada como el iGaming, es difícil pensar de manera innovadora”, admite. “Pero incluso con la burocracia, hay espacio para la creatividad. Solo depende de cuánto estés dispuesto a esforzarte”.
¿Qué es lo que realmente impide que los equipos de iGaming cambien?
Rozina tiene claro que no siempre son los novatos los que frenan las cosas.
“Las personas más difíciles de cambiar son las que han estado haciendo las cosas de la misma manera durante 30 años”, explica. “Conocen el sistema y no quieren que les digan qué hacer”.
¿Su solución? Empezar poco a poco. Impulsar el proyecto con defensores. Crear espacios seguros para la experimentación.
“Trabajamos en grupos pequeños y unidos. Tus animadores. Y una vez que creen en el método, ese entusiasmo se contagia. Así es como te infiltras poco a poco en las estructuras tradicionales”.
Empieza con grupos pequeños y protegidos, no con grandes lanzamientos. Identifica a uno o dos miembros respetados del equipo, abiertos a probar nuevos enfoques, y bríndales un marco que les resulte práctico, no performativo. Cuando esos promotores internos ven resultados, se convierten en el puente cultural entre la estrategia de liderazgo y la implementación práctica. Como declaró recientemente Marvin Cuschieri a SiGMA News, el liderazgo moderno en iGaming sigue el mismo principio: contratar talento donde sea y confiar en que los equipos rindan al máximo al ritmo que les convenga.
La desalineación del equipo es el verdadero punto ciego operativo
Uno de los temas más llamativos en el trabajo de Rozina es cuán desalineados pueden estar los equipos, especialmente a nivel operativo.
“Te sorprendería saber cuántas personas no saben cuál es la verdadera visión de su empresa”, explica. “Los líderes hablan de estrategia, pero quienes la implementan ni siquiera saben por qué hacen lo que hacen”.
Esta falta de transparencia y comunicación a menudo genera duplicación de trabajo, ineficiencias y redundancias evitables, síntomas de un sistema con escasez de innovación. En el iGaming, donde la atención al cliente, el cumplimiento normativo y la interacción con los jugadores se entrecruzan a diario, esta falta de alineación resulta costosa. En los mercados regulados, la innovación operativa en iGaming suele comenzar por eliminar los silos y mejorar la visibilidad entre equipos.
Rozina señala que, en muchos casos, la desalineación no es maliciosa. Es habitual.
“En muchos casos, la desalineación no es maliciosa, es solo un hábito”, explica Rozina. “A menudo, la gente no se da cuenta de que alguien más ya está haciendo lo mismo, por lo que se produce duplicación”.
Los equipos se atascan operando de forma aislada, a menudo duplicando esfuerzos sin darse cuenta. ¿El verdadero problema? El liderazgo asume que la alineación se produce solo porque la estrategia se ha declarado desde la cima.
“Es posible que encuentres a alguien realizando una tarea que ya está siendo realizada por otra persona”, explica. “Y cuando eso se descubre demasiado tarde, puede llevar a recortes de empleos que parecen repentinos, pero las señales de advertencia estaban ahí”.
En el iGaming, donde el cumplimiento normativo, la atención al cliente, el marketing y la tecnología se combinan a diario, la falta de comunicación horizontal cuesta mucho dinero. Retrasa la solución de problemas en la experiencia del jugador. Genera indicadores de juego responsable inconsistentes. Y ralentiza el tiempo de reacción ante cambios en las exigencias regulatorias.
¿El consejo de Rozina? No se limiten a publicar una estrategia. Ajústenla. Explíquenla. Y asegúrense de que cada equipo comprenda cómo su trabajo diario contribuye al progreso de la empresa hacia sus objetivos.
“La innovación operativa en los juegos no solo significa nuevas herramientas”, agrega. “Significa alineación, claridad y propiedad en todos los ámbitos”.
Cómo equilibrar la innovación y el riesgo en el sector del iGaming
Rozina no idealiza la creatividad. Reconoce el riesgo. Pero argumenta que la innovación ya no es opcional y que el riesgo debe medirse, no evitarse.
“Si deseas mantener una ventaja competitiva, debe permitir cierto nivel de riesgo”, explica. “Es una cuestión de cuánto estás dispuesto a renunciar y cuáles son las ganancias potenciales”.
En el iGaming, la cuerda floja entre la invención y la obligación nunca ha sido tan delgada. La IA no está llegando; ya está redefiniendo las reglas. En un panorama así, las normas rígidas se vuelven rápidamente obsoletas a menos que los equipos las diseñen para adaptarse a las realidades operativas. Por lo tanto, para muchos operadores, la innovación operativa en el iGaming significa encontrar el equilibrio entre cumplimiento y agilidad.
“Marcos como el nuestro serán cruciales. La regulación también podría tener que adaptarse, no abandonar su función, sino evolucionar junto con las herramientas que utilizamos”.
De la reacción a la prevención
Entonces, ¿cómo pasar de la desalineación y la aversión al riesgo a un cambio significativo? Para las empresas atrapadas en una crisis constante, gestionando lanzamientos tecnológicos, solucionando deficiencias de cumplimiento normativo y reaccionando a las quejas de los jugadores, el cambio más importante es mental, no mecánico. Empieza con el permiso. Cuando se le pregunta qué le diría a una empresa de iGaming que está constantemente “apagando incendios”, Rozina no duda:
“Relájate. Planifica. Conoce tu Estrella Polar. Luego, haz pequeños cambios graduales para alcanzarla”.
Suena simple, pero si se hace bien, es transformador.
La innovación operativa en los videojuegos no comienza con la siguiente herramienta o capa tecnológica. Empieza con la valentía de imaginar algo mejor, la estructura para probarlo con seguridad y la disciplina para hacerlo realidad.
Y para aquellos que todavía esperan que alguien más actúe primero.
“He estado hablando con gente de toda la industria y son las mismas conversaciones una y otra vez”, explica. “La gente sigue diciendo que deberíamos hacer las cosas de manera diferente, pero muy pocos lo hacen realmente”.
Para Rozina, el progreso no se logra reciclando las mismas ideas. Se logra ejecutando las que ya tenemos. La brecha entre soñadores y emprendedores no solo crece, sino que se está convirtiendo en una falla competitiva. A medida que el sistema se agudiza, quienes dudan pueden verse superados antes de darse cuenta de que se han estancado. En definitiva, la innovación operativa en iGaming consiste en convertir las ideas en resultados sin perder de vista los objetivos estratégicos.
Thel Garage está construido con una misión sencilla: hacer que la innovación sea accesible, inclusiva y parte del ADN de cada organización, para que las personas puedan resolver con confianza problemas reales y dar forma al futuro.
“La calidad se basa en hacer las cosas bien. Adelantándose a las tendencias, no solo poniéndose al día”.
