Come le dinamiche in evoluzione tra B2C e B2B stanno ridisegnando le partnership nell’iGaming
Dopo diversi anni di cambiamenti strutturali, l’industria dell’iGaming sta entrando in una fase di espansione sostenuta, modellata da regolamentazione, tecnologia e mutamenti nel comportamento dei consumatori. Le stime di settore indicano che il mercato globale del gioco d’azzardo online valeva circa 78,66 miliardi di dollari nel 2024 e dovrebbe crescere fino a circa 153,57 miliardi entro il 2030, trainato dalla continua espansione delle piattaforme di casinò online e scommesse.
Questa crescita è stata sostenuta da piattaforme orientate al mobile, da un uso crescente dell’analisi dei dati e da aggiornamenti graduali delle infrastrutture tecnologiche. Allo stesso tempo, gli operatori stanno investendo maggiormente nel cloud e nel monitoraggio delle prestazioni, mentre la concorrenza di mercato si intensifica.
Con l’aumento della scala del mercato, la cooperazione tra operatori, fornitori e piattaforme è diventata sempre più centrale per le performance commerciali. Gli analisti sottolineano da tempo che un allineamento più stretto tra le funzioni B2C e B2B incide sulla rilevanza dei prodotti, sull’efficienza operativa e sulla competitività nel lungo periodo.
Anche gli sviluppi normativi stanno influenzando il focus del mercato. La decisione del Brasile di concedere licenze per le scommesse online nel 2025 ha aumentato l’interesse da parte di operatori e fornitori, ma ha anche introdotto nuovi obblighi di conformità e certificazione. In questo contesto, e a margine di ICE Barcelona, SiGMA News ha parlato con Kate Romanenko, Direttrice Commerciale di Kendoo, per capire come questi cambiamenti strutturali stiano ridefinendo le relazioni e le strategie del settore.
Capire come funziona il mercato da entrambe le prospettive
Man mano che l’industria dell’iGaming diventa più competitiva e complessa dal punto di vista operativo, il rapporto tra operatori e fornitori è sempre più sotto osservazione. L’esperienza su entrambi i lati del mercato, secondo Kate, è diventata un vantaggio concreto, non più un semplice valore aggiunto.
Kate ha lavorato sia in ruoli B2C sia in ruoli B2B, e ritiene che comprendere come funzionano entrambe le parti sia essenziale per il successo a lungo termine. “È molto importante capire l’intero quadro, ciò che spesso chiamiamo la cucina interna di entrambe le parti”, afferma.
Per i fornitori, questo significa riconoscere le pressioni e le sfide affrontate dalle aziende B2C. Kate osserva che avere “una comprensione molto profonda, una percezione molto chiara di ciò che può rappresentare un problema per le aziende B2C” aiuta i fornitori a offrire prodotti e servizi più pertinenti. Anche lavorando nel B2B, continua a mantenere un forte interesse per il funzionamento degli operatori. “Il nostro lavoro è assicurarci che la vita dei nostri clienti diventi più semplice collaborando con noi”, afferma.
Come sono cambiati i rapporti tra fornitori e operatori
Kate è entrata nell’industria dell’iGaming circa dieci anni fa, in un periodo in cui il numero di studi di sviluppo era molto più ridotto rispetto a oggi. Ricorda che il concetto di successo era diverso, e che i contenuti non avevano un ruolo così centrale.
“Non si trattava così tanto del contenuto”, racconta, sottolineando che le performance erano spesso guidate dalla nostalgia e dalle abitudini dei giocatori maturate offline. Anche se queste abitudini esistono ancora, non determinano più le scelte nello stesso modo.
Il mercato attuale è completamente diverso. Il numero di studi è aumentato in modo significativo e la tecnologia è avanzata di pari passo. Oggi l’analisi dei dati è alla base dello sviluppo, della promozione e della valutazione dei giochi.
Kate osserva che i sistemi di dati del passato erano elementari rispetto a quelli disponibili oggi. “Oggi abbiamo così tanti strumenti che ci aiutano a migliorare i nostri contenuti, a migliorare il nostro approccio alle promozioni e a prendere decisioni migliori”, afferma.
I dati, aggiunge, sono diventati un fattore decisivo per migliorare le performance. “I dati oggi sono davvero fondamentali. Ne sono molto grata, perché ci aiutano a svolgere meglio il nostro lavoro.”
Cosa rende efficaci le partnership
Con l’intensificarsi della concorrenza, le partnership tra aziende B2C e B2B sono diventate al tempo stesso più importanti e più complesse. Kate descrive le partnership autentiche come qualcosa che può sembrare complicato, ma che nella sua essenza è molto semplice.
“Serve che entrambe le parti vogliano lavorare insieme, vogliano ottenere grandi risultati insieme, vogliano generare ricavi e performare”, afferma.
Sebbene la competenza da entrambe le parti resti importante, Kate non considera l’esperienza approfondita nel settore come un ostacolo alla collaborazione. Sostiene che sia le aziende B2C sia quelle B2B debbano capire cosa stanno facendo quando si uniscono, e che sia utile comprendere anche i rispettivi modelli di business. Tuttavia, non ritiene che questo sia un requisito rigido. Le partnership, sostiene, possono comunque progredire anche quando una delle due parti ha poca esperienza o è nuova nel settore.
“La cosa più importante è l’obiettivo”, afferma. “L’obiettivo è fare business. È una partnership reciproca.”
Oltre alle competenze tecniche, Kate sottolinea l’importanza della comunicazione. Le competenze “hard” non bastano. “Senza le competenze relazionali, la comunicazione sarà più difficile, più complessa e più soggetta a incomprensioni”, spiega. Una comunicazione efficace e solide capacità interpersonali da entrambe le parti, aggiunge, aumentano in modo significativo le probabilità di successo.
Perché la connessione umana conta ancora
Nonostante la crescente dipendenza dell’industria dalla tecnologia e dai dati, Kate afferma che l’interazione umana continua a svolgere un ruolo importante. “Le relazioni, le capacità comunicative e il tuo approccio autentico al business” restano centrali, dice.
Aggiunge che anche la motivazione ha un peso significativo. Essere realmente interessati al proprio lavoro aiuta a generare progresso, mentre la mancanza di coinvolgimento può rallentare il ritmo non solo per i singoli, ma per l’intera azienda.
La strategia di portafoglio in un mercato sovraffollato
Con nuovi giochi che vengono lanciati a ritmo serrato, la strategia di portafoglio è diventata un tema cruciale sia per gli operatori sia per i fornitori. Kate osserva che la diversificazione viene spesso discussa in termini di quantità.
“La quantità è sempre importante, ma la qualità resta il fattore decisivo”, afferma.
Sottolinea che questo non significa limitare il numero di fornitori o di giochi. Nel mercato, sostiene, c’è spazio per tutti gli studi che puntano a costruire un business sostenibile. Tuttavia, la qualità richiede tempo, talento, budget e competenze.
Kate afferma che la diversificazione deve trovare un equilibrio tra quantità e qualità, ma mette in guardia dall’aspettarsi risultati uniformi all’interno di un portafoglio. Non crede che un fornitore pubblichi pochi giochi aspettandosi che tutti abbiano performance elevate. “Abbiamo tutti alcuni titoli che performano molto bene, e poi ci sono contenuti che non raggiungeranno le migliori performance”, spiega. Gli operatori, aggiunge, vedono lo stesso schema nei loro portafogli. Questo, conclude, è un aspetto normale del mercato, e richiede impegno costante e sperimentazione continua.
Trovare l’equilibrio tra innovazione e familiarità
La strategia di prodotto implica anche un equilibrio tra innovazione e familiarità. Kate descrive il prodotto come il centro delle decisioni commerciali. “Il prodotto che portiamo sul mercato ai nostri clienti è la chiave”, afferma.
La familiarità continua a influenzare il comportamento dei giocatori. “I giocatori si fidano di più di ciò che riconoscono”, osserva, che si tratti di un gioco, di un marchio o di una piattaforma.
Allo stesso tempo, non considera la familiarità un motivo per evitare l’innovazione. Per lei, innovare significa procedere con miglioramenti costanti, non con cambiamenti radicali. “Rendi la tua tecnologia, la tua funzionalità o la tua interfaccia utente migliori rispetto a ieri”, afferma.
Kate sostiene che l’innovazione debba essere gestita con attenzione e supportata da test, perché comporta sempre un rischio. Le modifiche possono influire sull’esperienza del giocatore se non funzionano come previsto, ma possono anche aprire nuove opportunità. “Qualcosa può non funzionare, oppure può portarti alla prossima grande idea”, afferma. Per lei, innovare significa provare nuove soluzioni, riutilizzare elementi del passato e lasciare spazio sia alle opportunità sia ai rischi.
Lanciare uno studio in un mercato affollato
Parlando del primo anno di Kendoo come studio indipendente, Kate afferma che entrare nel mercato ha portato sia vantaggi sia sfide. Sebbene il marchio sia nuovo, sottolinea che il team aveva già esperienza nello sviluppo di giochi prima di lanciarsi con una propria identità.
“Il nostro principale vantaggio è che sapevamo già come creare giochi”, afferma, ricordando il passato dello studio nello sviluppo di slot prima di operare come marchio indipendente. Tuttavia, presentarsi sul mercato con il proprio nome ha richiesto tempo e adattamento.
Essere nuovi, spiega, comporta sia benefici sia svantaggi. Costruire un’identità di marca e conquistare fiducia non avviene immediatamente, soprattutto con i giocatori, che Kate definisce i veri clienti dell’industria. Quella fiducia, chiarisce, si costruisce gradualmente attraverso partnership e performance dei prodotti.
Per questo motivo, test e cambiamenti misurati sono stati centrali nell’approccio dello studio. Il team ha continuato a utilizzare meccaniche e strutture già consolidate nel mercato, introducendo al tempo stesso nuovi elementi in modo attento. Un esempio recente è l’uscita di 4 Egypt Scarabs, il primo gioco con quattro jackpot nel portafoglio Kendoo, dopo il successo ottenuto con i formati a tre jackpot.
“Questa è sicuramente una novità che abbiamo aggiunto al nostro processo di creazione dei giochi”, afferma Kate. Non ogni cambiamento funzionerà, riconosce, ma ciò non rende la sperimentazione superflua. “Se credi nell’idea, se credi che possa davvero funzionare, vale assolutamente la pena provarci”, afferma, sottolineando però la necessità di mantenere consapevolezza del rischio.
Regolamentazione e focus di mercato
Le considerazioni normative continuano a influenzare il modo in cui studi e fornitori affrontano l’espansione nei mercati. Kate descrive l’ambiente regolatorio come un contesto in costante movimento, con regole che evolvono, nuovi mercati che si aprono e altri che diventano più restrittivi nel tempo.
Le decisioni su dove operare, osserva, sono in definitiva scelte commerciali prese da ciascuna azienda. Le imprese valutano il rischio e decidono di conseguenza, e non esiste un approccio universalmente giusto o sbagliato.
Entrare in mercati regolamentati, tuttavia, richiede una preparazione significativa.
Kate cita il Brasile come esempio, dove l’introduzione di un quadro di licenze ha aumentato l’interesse dei fornitori ma ha anche alzato l’asticella per l’ingresso. Certificazioni, requisiti legali e attività di conformità devono essere completati prima di poter iniziare a operare. “È un’enorme quantità di lavoro, una grande preparazione, e non hai nemmeno iniziato”, afferma.
Per Kate, l’espansione è giustificata solo quando è sostenuta da una strategia chiara e da una comprensione precisa del motivo per cui un mercato è importante. Allo stesso tempo, osserva che i mercati non regolamentati continuano a svolgere un ruolo rilevante a livello globale e restano parte integrante dell’ecosistema iGaming.
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