Analizamos los complejos turísticos integrados de Asia: segunda parte con Sudhir Kalé
Con cambios en las regulaciones, incertidumbre política y tendencias fluctuantes del mercado en Asia, los operadores de casinos están descubriendo que mantener a los empleados comprometidos y una comunicación fluida dentro de sus organizaciones es clave para el éxito a largo plazo. Los gobiernos están transformando el panorama del juego, desde la creación de la Autoridad Reguladora del Juego en Sri Lanka, pasando por la propuesta de Ley de Juegos en Línea en India, hasta la incertidumbre en torno al proyecto de ley de casinos archivado en Tailandia. Al mismo tiempo, la industria está experimentando un rápido desarrollo en máquinas de juego electrónicas (EGM) y ampliaciones de complejos turísticos integrados a gran escala, como el Marina Bay Sands en Singapur.
En la primera parte de esta exclusiva serie de SiGMA News, el Dr. Sudhir Kalé, fundador y director de GamePlan Consultants, exploró el papel del marketing interno, la alineación cultural y la implicación de los empleados en la construcción de complejos turísticos integrados resilientes en toda Asia. Señaló cómo una comunicación interna sólida y unas estrategias de implicación impulsadas por el liderazgo pueden transformar el cambio de una disrupción en un impulso.
En la Segunda Parte, el Dr. Kalé analiza más de cerca cómo los operadores de casinos pueden adaptarse a las nuevas normativas, a los altibajos del mercado y a los crecientes desafíos del sector del juego en Asia. Basándose en décadas de experiencia con los principales resorts de todo el mundo, ofrece consejos prácticos para mantener a los empleados motivados, bien formados y alineados a medida que evoluciona la industria.
SiGMA News: Con la nueva Autoridad Reguladora del Juego de Sri Lanka que busca estandarizar las normas en casinos físicos y en línea, ¿cómo deberían evolucionar la comunicación interna y la formación de los empleados para cumplir eficazmente?
Experto del sector, Dr. Sudhir Kalé: Sri Lanka está renovando sus leyes de juego, lanzando la Gambling Regulatory Authority (GRA) para una supervisión unificada y para reforzar la confianza de los inversores. El nuevo régimen otorga amplios poderes a la GRA para emitir y revocar licencias, aumentar impuestos y tasas, y exigir un estricto cumplimiento por parte de los operadores. El juego en línea permanece sin regular por ahora, pero los actores extranjeros se están preparando para entrar en el mercado, alimentando el revuelo mundial.
Un componente clave de la normativa propuesta es duplicar la tasa de entrada para los locales de 50 a 100 dólares. El aumento pretende incrementar los ingresos del gobierno y fomentar el juego responsable, disuadiendo las visitas casuales o impulsivas de los clientes locales. Sin embargo, es probable que tenga el efecto contrario. Los locales podrían entrar al casino y quedarse más tiempo para aprovechar al máximo la entrada que han pagado. Al hacerlo, perderán mucho más dinero de lo que habrían perdido con la tarifa de entrada más baja.
En torno al 60 por ciento de los jugadores en los casinos de Sri Lanka son clientes locales, mientras que el resto de la clientela está compuesta por visitantes internacionales, principalmente de India, China y Rusia. Este patrón refleja la demografía juvenil de la nación, un fuerte entusiasmo local por el juego y un aumento constante del turismo receptivo. Según un artículo reciente en SiGMA World, los ingresos totales de Sri Lanka en 2020 rondaron los 300 millones de dólares. Evidentemente, el país aún tiene un largo camino por recorrer antes de alcanzar a los casinos de países vecinos como Singapur, Filipinas e incluso Nepal, aunque las cifras son mayores que los números reportados para los casinos físicos en India.
El aspecto clave del marketing interno a la luz del cambiante panorama normativo es una comunicación clara a toda la plantilla sobre qué esperar en cuanto a las nuevas regulaciones y cómo integrarlas en el diseño de procedimientos operativos estándar (SOP) revisados. El aprendizaje autónomo mediante sistemas de gestión del aprendizaje (LMS) adecuados sobre las nuevas políticas y procedimientos debería estar al alcance de cada empleado. Al final de cada módulo deberían incluirse pruebas para garantizar que el aprendizaje ha sido interiorizado en toda la plantilla. Para hacer el aprendizaje más interesante, pueden emplearse con buen resultado la gamificación, la animación y la inteligencia artificial.
SiGMA News: Con el proyecto de ley de casinos de Tailandia archivado y la incertidumbre política que afecta a la inversión, ¿cómo pueden los operadores mantener la implicación de los empleados y la calidad del servicio durante periodos tan volátiles?
Dr. Kalé: No hay mucho que decir sobre Tailandia en esta etapa. El impulso a los casinos en Tailandia ha provenido casi exclusivamente de la familia Shinawatra. Thaksin Shinawatra intentó introducir casinos durante su mandato como primer ministro entre 2001 y 2006. Estos intentos no tuvieron éxito. La iniciativa cobró fuerza de nuevo cuando la hija de Thaksin, Paetongtarn, se convirtió en primera ministra de Tailandia. Paetongtarn fue suspendida en julio y destituida por el Tribunal Constitucional a finales de agosto por una llamada telefónica con el exlíder camboyano Hun Sen. El nuevo primer ministro, Anutin Charnvirakul, ha declarado su oposición a los casinos.
Por lo tanto, dado el clima volátil en Tailandia, la mayoría de las empresas extranjeras que antes estaban interesadas en invertir allí han empezado a dar marcha atrás. Pasarán años, si es que llega a suceder, antes de que el primer casino legal vea la luz en Tailandia.
SiGMA News: El Proyecto de Ley de Juego Online de India 2025 puede desviar la atención hacia las operaciones físicas. ¿Cómo deberían los resorts ajustar la implicación interna, la dotación de personal y el marketing interno para responder a esta dinámica cambiante del mercado?
Dr. Kalé: La industria de los casinos en India es notoria por su falta de transparencia, y es difícil obtener cifras razonablemente precisas sobre el tamaño de las operaciones físicas. El 40% de GST aplicado a las compras de fichas de los clientes ha complicado aún más las cosas. Cualquiera familiarizado con las matemáticas del casino te dirá que un impuesto tan alto hace que las operaciones sean muy complicadas. Como resultado, los operadores a menudo luchan contra la tentación de declarar menos de lo real o de disfrazar el verdadero volumen de compras de fichas de los clientes.
Si hubiera un desplazamiento de clientes del juego online hacia los casinos físicos en India, estos últimos serían los grandes beneficiados. Ganarían más clientes, lo que se traduciría en mayores ingresos. A medida que los casinos de Goa y Sikkim intenten atraer a estos nuevos clientes, la atención al cliente se convertirá en una herramienta poderosa para implicar y retener a antiguos jugadores online. La formación en atención al cliente y el rediseño de los SOP de cara al cliente mediante técnicas como el “customer journey mapping” y el “service blueprinting” son dos recomendaciones clave que me vienen a la mente.
No obstante, la industria seguirá enfrentándose a problemas de reporte tanto interna como externamente. El personal de contacto con los clientes nunca sabrá el efecto de sus esfuerzos en la facturación o en los beneficios. Es difícil mantenerse motivado en tu función cuando no puedes evaluar el impacto financiero de tu trabajo.
SiGMA News: Se espera un rápido crecimiento del segmento de máquinas de juego electrónicas (EGM) en Asia-Pacífico en los próximos años. ¿Cómo deberían prepararse los casinos, en términos de habilidades y funciones, para afrontar con éxito esta expansión?
Dr. Kalé: Dado el nivel muy bajo desde el que partieron las máquinas tragaperras en los casinos asiáticos, el crecimiento porcentual de los ingresos ha sido impresionante, pero el crecimiento en cifras absolutas sigue siendo modesto. La proporción de máquinas tragaperras (EGMs) respecto a juegos de mesa siempre será muy baja en Asia si la comparamos con mercados como Australia y Estados Unidos. Por ejemplo, Macao tiene entre cuatro y cinco veces los ingresos de juego de Las Vegas, y sin embargo cuenta con solo 12.000 EGMs, mientras que Las Vegas tiene unas 60.000. La proporción de máquinas respecto a mesas en Macao es de 2:1, frente a aproximadamente 27:1 en Las Vegas. Por tanto, en un futuro previsible, da igual cuánto crezcan los ingresos de EGMs en los casinos asiáticos: seguirán representando un porcentaje muy pequeño de los ingresos generados por las mesas de juego.
En cuanto a habilidades y funciones, no debería cambiar mucho a pesar del crecimiento de los ingresos de EGMs. Operar EGMs requiere prácticamente cero mano de obra, así que la atención al cliente para este tipo de máquinas no es un problema importante, siempre que la sala de juego esté limpia y las máquinas cumplan las expectativas de los jugadores en cuanto a variedad y novedad. Lo que sí cambiará es la competencia entre casinos asiáticos por los clientes de EGMs. Estos jugadores serán leales a aquellos casinos que les hagan la oferta adecuada en el momento oportuno. Diseñar ofertas específicas para estos clientes requerirá un sistema de gestión de clientes que utilice IA causal y analítica avanzada. Esto tiene poco que ver con cambios en las funciones de la plantilla. Los EGMs seguirán siendo siempre el pariente pobre de los juegos de mesa en Asia.
SiGMA News: En expansiones a gran escala como Marina Bay Sands en Singapur, ¿qué desafíos internos surgen al escalar la calidad del servicio, y cómo pueden ayudar las iniciativas de marketing interno e implicación a afrontarlos?
Dr. Kalé: Cuanto más grande es un establecimiento de servicios, más difícil resulta ofrecer un servicio al cliente estandarizado y de calidad constante. La atención al cliente en los resorts integrados de casinos implica un trabajo emocional significativo, y motivar a los empleados de primera línea mientras se les mantiene implicados sigue siendo un gran desafío.
En Galaxy Macao, los desafíos previstos para mantener la calidad del servicio se afrontaron primero identificando los distintos segmentos que atendería el resort. Se crearon planos de servicio relevantes con aportaciones de empleados y directivos responsables de cada segmento, y esos planos se mapearon con los procedimientos operativos estándar (SOP) que se estaban desarrollando. Los empleados fueron formados tanto con los SOP como con los planos de servicio para garantizar la alineación y la aceptación.
La diferencia clave para lograr la aceptación de los empleados fue la implicación total del director ejecutivo y del vicepresidente en garantizar el más alto nivel de atención al cliente mediante su participación en actividades como los planos de servicio y su puesta en práctica.
Es probable que Marina Bay Sands aún no haya aprovechado plenamente el poder de los planos de servicio en sus iniciativas de atención al cliente, aunque ahora existe software sofisticado basado en este concepto. Este software integra la calidad del servicio con la contratación de empleados, la evaluación, la formación y las recompensas. MBS está algo protegido de la competencia, ya que solo tiene un competidor principal. En lugares como Filipinas, la implicación de los empleados, su experiencia y el marketing interno adquieren mucha más importancia.
A medida que la industria de los casinos en Asia se enfrenta a cambios regulatorios, fluctuaciones del mercado y crecimiento tecnológico, mantener la implicación de los empleados y una comunicación interna clara es crucial. El Dr. Kalé subraya que la formación práctica, una sólida alineación interna y un apoyo continuo son esenciales para mantener al personal motivado y ofrecer un servicio constante y de alta calidad.
Únete a la comunidad de iGaming más grande del mundo con el top 10 de noticias de SiGMA. Suscríbete AQUÍ para recibir actualizaciones semanales de la autoridad mundial del iGaming y ofertas exclusivas para suscriptores.
