Cómo son los resorts integrados más allá de los casinos
Los resorts integrados en Asia se están reestructurando a medida que los operadores priorizan las atracciones no relacionadas con el juego en sus estrategias. Esto implica cambiar el enfoque del casino a experiencias más amplias basadas en la hospitalidad, la gastronomía, el entretenimiento y la tecnología.
En un panel celebrado en G2E Asia @ Filipinas, en Pasay City, titulado Más allá de los casinos: cómo redefinir los resorts integrados con innovación sin recurrir al juego, Niall Murray, presidente y director ejecutivo de Murray International; John Lucas, director de hospitalidad de Newport World Resorts; y Samuel Wilkes, vicepresidente de desarrollo y estrategia de alimentos y bebidas en Solaire Resort, analizaron qué está impulsando el giro global hacia las atracciones no vinculadas al juego y por qué este cambio se volvió tan central para el rendimiento.
“La diversificación de los resorts integrados, dejar de ser solo espacios de juego tradicionales para convertirse en lugares donde la gente pasa mucho tiempo, es clave”, afirmó Lucas, al explicar el cambio desde la perspectiva de la hospitalidad y el comportamiento del visitante. Señaló que las cifras de Newport World Resorts muestran un crecimiento en la cantidad de huéspedes que ingresan por hoteles, comercios y espacios gastronómicos, en lugar de hacerlo por las entradas al casino.
“Muchos de ellos no vienen necesariamente por el juego”, agregó Lucas. “Esos números siguen creciendo, por lo que es nuestra responsabilidad seguir ampliando la oferta no relacionada con el juego”.
Wilkes vinculó este giro con los cambios en la relación de las personas con el tiempo y la conveniencia. “La gente quiere experimentar muchas cosas en un espacio muy reducido”, explicó, y añadió que los resorts integrados responden a esa demanda concentrando servicios en un solo lugar. Si bien las atracciones no relacionadas con el juego no están pensadas exclusivamente para convertir visitantes en jugadores, sí cumplen un rol en la ampliación de la base de clientes. “Incluso si hablamos de uno o dos % con propensión a jugar, es una forma de hacerlos entrar”.
Qué funciona en la inversión no vinculada al juego
Cuando la conversación giró hacia qué tipos de conceptos no relacionados con el juego generan retorno, Lucas destacó el valor de las alianzas de marca y de las experiencias que los visitantes recuerdan. En Newport World Resorts, la colaboración con el chef Gordon Ramsay se convirtió en un pilar de su estrategia gastronómica.
“Fue un pequeño salto de fe para nosotros”, explicó. “Sigue funcionando muy bien, así que fue un paso estratégico y algo nuevo para probar”.
También subrayó el papel de las marcas hoteleras internacionales para atraer tráfico que no está ligado al casino. Newport World Resorts opera varias marcas hoteleras con unas 2.500 habitaciones. “Nunca llenaríamos esas habitaciones sin la demanda no vinculada al juego”, afirmó Lucas. “Estamos hablando de más de 500 millones de clientes a nivel global y, aunque solo captes una pequeña parte, eso sostiene el negocio”.
Wilkes coincidió en que la diferenciación es esencial en un mercado donde la oferta de entretenimiento, gastronomía y comercio es amplia. “Tiene que ser algo que no puedan conseguir fácilmente en otro lugar”, señaló. Las marcas o experiencias únicas, exclusivas de un resort determinado, le dan a los visitantes un motivo real para desplazarse más lejos.
Wilkes añadió que muchas ideas que fracasaron en años anteriores ya quedaron atrás. “Los operadores hoy son lo suficientemente experimentados y maduros como para haber eliminado todo aquello que no funcionó”, afirmó. “Lo que vemos ahora es bueno, pero todavía hay margen para incorporar experiencias más únicas”.
Un equilibrio entre la cultura local y el atractivo internacional
Un tema recurrente fue la necesidad de adaptar las estrategias no vinculadas al juego a la combinación de visitantes locales e internacionales de Filipinas. Wilkes describió este equilibrio como distinto al de otras jurisdicciones. “Existe un balance muy particular entre lo internacional y lo local, y eso no ocurre en todos los mercados”, explicó.
Curiosamente, observó que ambos públicos suelen buscar cosas similares. “Los visitantes internacionales quieren vivir algo local, y los locales buscan cierto grado de familiaridad”, señaló. Esto ha moldeado el enfoque de Solaire en gastronomía y entretenimiento, donde las opciones de comida local conviven con conceptos internacionales.
Los eventos emblemáticos también se han consolidado como motores clave. Wilkes citó el éxito de una producción musical. “Sabíamos que iba a ser buena. Lo que no sabíamos era hasta qué punto iba a funcionar”, dijo. El espectáculo atrae a un público amplio, desde niños pequeños hasta audiencias mayores, y ha llevado nuevos visitantes al complejo a diario.
Con más teatros y recintos previstos en Entertainment City, Wilkes advirtió que la competencia se intensificará. “Una vez más, todo va a girar en torno a la diferenciación”, afirmó, y añadió que los márgenes más ajustados obligarán a los operadores a afinar su oferta tanto para el público local como para el internacional.
La medición del éxito más allá del tráfico de visitantes
Aunque los ingresos y el número de visitantes siguen siendo métricas centrales, los retornos de las inversiones no vinculadas al juego se miden cada vez más a través de la fidelidad y el comportamiento del cliente.
“Se trata de asegurarnos de que el equilibrio de lo que ofrecemos sea realmente lo que los clientes quieren ver”, explicó Wilkes, y añadió que estos datos orientarán las decisiones de desarrollo futuro.
Lucas destacó la importancia de entender cómo se comportan los visitantes antes y después de los eventos. “Si vienen solo para entrar y salir, está bien”, dijo. “Pero si no cenan antes o no toman algo después, es una oportunidad perdida”.
Tecnología, personalización y el futuro del recorrido del visitante
La tecnología también cumple un papel en la configuración de las experiencias no vinculadas al juego. Wilkes señaló que los avances en datos e inteligencia artificial permiten a los operadores comprender a los visitantes de formas que antes eran imposibles. “Casi podemos anticipar lo que van a querer”, explicó, al describir el objetivo de un servicio predictivo.
También mencionó el declive de los puntos de contacto tradicionales, como los teléfonos en las habitaciones, sustituidos por plataformas digitales de pedidos y mensajería. Sin embargo, advirtió que la tecnología implica costes elevados y una rápida obsolescencia. “En el momento en que pones en marcha una nueva tecnología, ya está desactualizada”, dijo.
Lucas coincidió y subrayó el desafío de unir los recorridos online y presenciales en una experiencia fluida. “La gente ya no tolera tanto las colas”, afirmó. Aun así, remarcó que la tecnología no puede sustituir por completo a la hospitalidad. “Las personas todavía quieren cierto nivel de servicio o interacción”, señaló. “La clave está en encontrar el equilibrio correcto”.
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